Burn-out : RH, managers, sauriez-vous repérer les signes d’un collaborateur en difficulté ?

Qu’est-ce que le burn-out ou syndrome d’épuisement professionnel ?

Le burn-out, c’est le moment où le corps ne suit plus. Malgré la volonté, se lever, se mettre en mouvement, enchaîner les gestes du quotidien et assumer ses responsabilités devient impossible. Cet effondrement physique et psychique ne surgit pas d’un coup : il est l’aboutissement d’une exposition prolongée à un travail désajusté — surcharge, priorités mouvantes, faible marge de manœuvre, manque de soutien — qui épuise progressivement les capacités d’adaptation. Le burn-out n’est ni une faiblesse individuelle ni une simple fatigue passagère ; c’est une rupture qui appelle une réponse à la fois individuelle et organisationnelle.

Quels signaux doivent alerter ?

Le burn-out ne surgit pas du jour au lendemain. Il s’installe progressivement… Et bien souvent, l’entourage professionnel est en premières lignes pour détecter les signaux d’alerte. 

Avant que le corps ne lâche, quelque chose se dérègle dans le quotidien. Le comportement change : l’irritabilité devient plus fréquente, les échanges informels se raréfient et la personne s’éloigne peu à peu des moments collectifs. La motivation se tasse : ce qui donnait de l’élan hier ne porte plus aujourd’hui, un regard plus cynique s’installe et la fierté du travail bien fait disparaît. Dans l’activité, on voit que la tête n’arrive plus à suivre le rythme : la concentration se disperse, la mémoire immédiate accroche, les erreurs se répètent et il devient difficile de hiérarchiser, si bien que les délais commencent à déraper. Le corps, lui, envoie des signaux persistants : une fatigue qui ne cède pas au repos, un sommeil haché, des tensions au dos, aux épaules ou à la nuque, des céphalées et d’autres troubles fonctionnels. Plus ces signes durent et se cumulent, plus le risque de rupture augmente.

Comment prévenir le burn-out en tant que manager ?

Le rôle du manager est d’abord de garantir un cadre lisible et soutenable : expliquer ce qui compte vraiment, assumer des arbitrages quand tout ne peut pas être fait en même temps, et veiller à ce que les objectifs restent compatibles avec les moyens disponibles. Cette clarté protège l’équipe et évite que la pression diffuse ne s’installe.

La prévention passe aussi par une attention au travail réel. Il s’agit de rester au contact des contraintes concrètes — délais, dépendances, imprévus — et d’intervenir quand elles dépassent la capacité de l’équipe. Cette vigilance ne vise pas à contrôler les personnes, mais à retirer les obstacles qui usent : ambiguïtés de rôle, priorités qui se contredisent, validations qui s’éternisent.

Le cadre managérial doit protéger la récupération. Donner l’exemple sur la déconnexion, cadrer les horaires des échanges et distinguer l’urgent de l’important évitent l’hyper-disponibilité qui épuise silencieusement. Ce n’est pas une injonction de plus : c’est un signal culturel qui autorise chacun à travailler et à se reposer dans des conditions normales.

Enfin, la prévention implique de savoir relayer. Le manager n’a pas à poser de diagnostic ; il ouvre un échange quand un doute apparaît, s’appuie sur les ressources internes (RH, représentants du personnel, service de prévention et de santé au travail) et oriente vers un professionnel de santé si nécessaire. Cette chaîne de relais, activée au bon moment, permet d’agir avant que le corps ne lâche — et de traiter, au-delà des personnes, les causes organisationnelles qui ont conduit à l’épuisement.

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  • Formations ciblées : Prévention des risques psychosociaux (RPS), Premiers Secours en Santé Mentale (PSSM)
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